你不在的那一天，公司还转得动吗？
一、先问五句话
不用回答我们，自己心里过一遍就好。
- 你不在的那天，店里或公司里，谁替你顶住？
- 最关键的那个人如果离开，业务会塌哪一块？
- 一个新人进来，多久能独立顶起一个岗？
- 客户、销售、管理的决策，有多少还系在你一个人身上？
- 你想不想把你的判断，变成团队不用你也在的判断？
五个里有两个让你停顿——就够往下看了。
我们做的事，一句话
把一个人的本事，
变成一群人自己生发出来的能力。
不是再招一个强人，
而是让企业不再依赖某一个人。
二、给它一个名字
| 你停下的那一句 | 它的名字 |
|---|---|
| 事情最后又绕回你手上 | 回流 |
| 你一个月不在，哪里先出问题 | 单点 |
| 最优秀的人走了，方法没留下 | 人走艺失 |
没名字时，它只是说不清的不顺；有了名字，它才成了能被指着说的东西——能被指着说的事，才谈得上改。
三、这件事，不怪你
这五件事，我们见过的几乎每一家都成立。不是谁不努力——
没有人教过你，怎么把一个人身上的东西，搬给一群人。
还有一层得说破：你越能干，身边的人越习惯把问题交回来。你越忙，越说明该动的是结构，不是人。
如果有一句让你想起了某个人——可以先不找我们。先去跟那个人说一句。说不通，再来。
四、谁该干什么
| 谁 | 干什么 | 边界 |
|---|---|---|
| 你（老板） | 定方向，参与关键问题，解决重大阻力 | 不代劳执行 |
| 企业内部负责人 | 推执行，协调资料与任务，推动日常落地 | 不是我们的人 |
| 我们 | 做陪伴：看清、提炼、训练、落地 | 不替企业管理 |
五、第一周，只做三件事；之后 90 天，五步
第一周：分别深谈三次（你、一位管理层、一位关键岗位）；把你最近亲手处理过的事列成一张表；从表里挑出一件——作为这 90 天唯一要动的那件。
组织扫描
先不急着上课、不急着上系统——真正进企业，看清它现在在哪、靠谁在转：和你、你的管理层、关键岗位分别深谈，组织结构梳理，现场观察。
文化共创
文化不是墙上几句话。把「我们为什么在一起、要去哪里、长期坚持什么」梳理出来，让它开始驱动用人与决策。
组织激活
回到人：让真实问题能被说出来，让团队从防御走向合作，让责任有人接得住。
工作流建立
把「靠个人经验」变成「步骤清楚、责任清楚、标准清楚、结果清楚」——一条不靠任何一个人也能转的流程。
经验沉淀
把跑通的方法沉淀成你自己的组织资产——先由人跑通，再谈放大。一件能传下去的东西。
我们不抢你的管理权，只帮企业长出自己的能力。
六、公司好好的，为什么现在做
《黄帝内经》：「圣人不治已病，治未病；不治已乱，治未乱。」我们进场时，公司通常还没出事——这正是这份工作的定位。
真正出问题那天，账往往已经积了三年；而最难补的，是那件只有你知道、还没写下来的判断。
治未病有个缺点：做对了，看不出它有用。我们能证明的只有一条——那条判断，现在有三个人会了。
一句实在话：眼下正有火烧眉毛的事，先去救火，救完再来。
七、五条我们不做的事
这五条比「我们能做什么」更能说明我们是谁。
- 不替老板下判断。方向盘在你手上，我们只把路况说清楚。
- 不替你的人写东西。别人代笔的，长不出根。
- 不做老师。我们做的是让第一代人能教第二代人。
- 不掠美。你企业的原始经验 100% 归你，随时可以带走。
- 不承诺经营结果。我们交付的是方法与结构（把判断从人身上搬进组织），企业最终经营结果取决于贵司的市场、团队与执行，我们不作承诺，也不对经营结果负责。
有一种单我们不接：「把这套东西装进三个店长脑子里」——装不进去，只能长出来。
八、你会先看到的三个变化
| 什么时候 | 你会感觉到 |
|---|---|
| 第 3 周 | 连续两天，没被叫去处理本该别人能处理的事 |
| 第 6 周 | 有一件事，第一次不是你推动的 |
| 第 12 周 | 有人能替你，把一件只有你能讲的事讲清楚 |
到了第 12 周还一样都没有——那就是我们没做到。
九、合不合适，先说清
适合 10–100 人的成长型企业；你本人深度参与经营；中层接不住事；想扩大，但组织跟不上。
不适合 只想买一套系统装上去；你本人不愿意花时间；要求三个月「立刻见效」。我们不追求签得多。
如果团队里已经有人在替你想这件事，你不必找我们——你已经有那第二个人了。我们只在只有你一个人的时候有用。
十、怎么开始
- 一次缘起对话。先互相看清：难点是什么，我们能不能帮上，以及我们不该插手哪里。
- 把话说清楚，再动手。三份文书逐条对：做什么、不做什么、怎么算达标。
- 然后是 90 天。前 21 天打开入口，之后只解决一个重点问题。不求多，求真落地。
十一、两个两千年前的答案
《韩非子》里有一则——扁鹊见蔡桓公，立有间。
扁鹊曰：「君有疾在腠理，不治将恐深。」桓侯曰：「寡人无疾。」扁鹊出，桓侯曰：「医之好治不病以为功。」居十日，扁鹊复见曰：「君之病在肌肤，不治将益深。」桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见曰：「君之病在肠胃，不治将益深。」桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走，桓侯故使人问之。扁鹊曰：「疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。」居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。
而在更早的《鹖冠子》里，魏文侯问扁鹊：你们兄弟三人，谁的医术最高？
「长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。」
十二、最后，是这四个人
四个人，四个位置：定方向、造器物、落到地、陪住人。这里排的先后不是职级，是我们希望你认识他们的顺序。
邵艺萌Simon Shao产品架构师
造器物。这一段他不是从设计室开始的，是从货架开始的。第一份重要经历在新加坡 FTE 做海外销售总监——那家工厂给 SONY 做了三十余年 GREEN PARTNER 的 OEM 标准化，他在那里学到的第一件事是：一件东西成不成立，不看它多好看，看它经不经得起别人的标准。之后自己下场：温州艾尚从进口、实体店做到加盟，广州富茵把 HOMETREE 的设计、研发、生产、品控一直管到海外销售，再到轻无，帮中国工厂把产品卖出去。
海外创意杂货这一行，他是中国最早一批做的人：泰国 Propaganda、香港 B.Duck 的中国首家代理都由他签下。「喜上梢」第一次把感应夜灯做成有文化的东西；「树之光」进了纽约 MoMA 设计商店、莫斯科克里姆林宫博物馆、东京茑屋书店、台北诚品、香港 Apple Store。他的顺序是反的：先问这个东西要替谁讲一句什么话，再问它怎么被做出来、会被谁挑中。
还能补的位 品牌与视觉、渠道与买手逻辑、供应链与品控、跨境与海外众筹——一条链上哪一环断了，他都能自己上手接。在事修镜里他把这套反过来用：把一段抽象的组织理念，做成一件能上手、能交付、经得起挑的东西。
他的愿力20 年前想做东西方产品与文化的桥；如今更愿陪中国企业家带着文化自信走出国门。
冯晓伟Xiaowei Feng战略与商业发展负责人
定方向。22 年只做一个行业。从跑市场、开客户、铺渠道，一路做到管一家企业的经营——订单怎么来、账期怎么压、师傅怎么带、装卸工几点上工，这些他都亲手过过。他不是从方法论进来的，是从这些具体的事里长出来的，所以他知道一门生意到底靠谁在转，也知道哪一环一松就会出事。
他定方向的方式不是先给答案，是先陪你把手上的事说清楚：哪些是真优势，哪些只是过去走运；哪一环最脆弱，动了会不会散。近年他把时间放在生命成长与组织建设上——企业家访谈、企业成长共创、组织陪伴；耕心社的定向会，是他在召集。
还能补的位 客户开发与渠道建设、经营盘点、访谈与共创的主持。他擅长把老板心里那团说不清的东西问出来，再翻成一句团队听得懂的话。
他的爱与愿力「用真诚看见人，用专业托举企业，让更多人在成长中成就自己，也成就他人。」守正利他 · 企业经营 · 战略共创 · 组织成长
于高峰Gaofeng Yu资深管理顾问
落到地。他见过一家企业从创办到改制的全部形态：纺织、机械、汽车三个行业，新创办、集团、民营、集体改制四种体制；职位从专员、主管、经理、总监、副总做到事业部总经理，又从人力资源转到总经理、集团董事长特助、老板私人顾问。这份样本量让他能认出问题卡在哪一层——是人不合适、机制不对，还是老板自己没松手。
他做项目以案例为主：理论、工具、场景回演、跟踪辅导，一样不少。作为 AS9100C 与 GB/T 23331 的体系审核员，他受过一种训练——不听你说，给我看记录。所以他谈落地只谈三件事：谁去接、接到什么程度算接住、怎么证明接住了。落在岗位、考评、数据和一次一次的面谈里，不落在墙上。
还能补的位 机制与流程设计、课程与内训、人力全模块、资源整合。国家一级人力资源管理师、国家级企业管理咨询师、国际职业培训师、职业指导师；苏州市滨海商会、江北商会理事。
他的判据先把预期说清楚，再谈能不能兑现；兑现不了，就把承诺缩小。
谢胜男Riki Xie深度陪伴与链接
陪住人。企业里最难的一步，往往不是没人知道问题在哪，是没人敢在老板面前把它说出来。她在场的时候不催、不替人总结、也不替谁下判断——她只让那句话有个地方落下，让说的人自己听见自己刚才说了什么。
正心正念，深耕东方传统文化，同时受过西方萨提亚心理咨询的系统训练：一边讲「反求诸己」，一边有可操作的对话结构。10 年知名外企高管的经历，让她熟悉组织里的真实压力——那句话为什么说不出口，她比谁都清楚。这份高端人才认定，是这条专业路径被公共评价体系认过一次。
还能补的位 一对一深谈、团队对话的主持、关键岗位的情绪边界、家族与接班议题里最难的现场。
她的话「把目光从外界收回，把所有注意力还给自己的生命——看见需求，拥抱感受，倾听内在渴望。」
名字、履历与分工写在这里，是因为这件事要有人负责到底——面谈你见到的是这四个人中的一个或几个，不是一套转手的流程。案例一律不点客户名：客户的原始经验 100% 归客户，我们只公开方法。
品 牌 文 化
- 使 命
- 以觉为师 · 陪伴看见 · 自发生长
- 愿 景
- 陪伴十万家企业，不再依赖一人；见证百万个伙伴，聚力一心
- 价值观
- 不掠美 · 不越界 · 不空谈 · 不独行
- 类目句
- 事上练 · 练中悟 · 悟后行
事是道场，工作即修行
我 们 怎 么 练
文化不在这几行字里，在每周真的开着的会里。
- 耕心社
- 定一次向，把方向说定；之后例会不断。先看自己的心，再看手上的事——事修镜陪跑的方法，最早是在这里磨出来的。
- 格物营
- 按地区分组（粤 6 组是其中之一），一早开短会。一人一件事，拆到能上手为止；拆不动，就说明还没真懂。
- 治业团
- 分团制。一群企业家互为镜子，谁的事谁自己拿到桌上，别人只提问、不代答。
- 焦点对话
- 各团全国连线，一次只谈一个焦点。谈完要有人当场认下明天就做的那一件事。
这些会没有讲台，也没有听众——每个人都要说自己的事。你见到的这四个人，都在里面。
让老板的能力，成为组织的能力
From a founder's capability to an organisation's.
下一步
先从最要命的那一个依赖点开始。
我们约一次面谈。
最省力的一种
一对一直聊，不拉群。加了先不说话也可以，等你想聊再说。
不方便加微信？写信也行：875446983@qq.com
常见问题
- 事修镜是做什么的？
- 我们陪企业的老板把「只有他能做」的那部分判断，一点一点变成组织能做的。形式是一段 90 天的陪跑，不是培训、不是卖系统，也不替你做决定。
- 你们和一般管理咨询、培训有什么不同？
- 三处不同：一是不给一份报告就走，而是在真实经营里陪你走完 90 天；二是我们不替老板下判断、也不替你的伙伴写东西，因为别人代笔的东西长不出根——判断与陪伴始终由人来做；三是客户原始经验 100% 归客户，梳理出来的东西你随时可以带走。
- 适合什么样的企业？
- 10–100 人的成长型企业，老板本人深度参与经营，中层接不住事，想扩大但组织跟不上。不适合只想买一套系统、老板本人不愿意花时间、或者希望我们替他做决定的企业。
- 我们的经营数据安全吗？
- 你企业的原始经验 100% 归你，梳理后的成果你随时可以导出带走。我们对外公开的只有方法，从不公开谁的方法——公开件里不含任何客户数据。
- 怎么开始？
- 先一次缘起对话，先互相看清你真正的难点在哪、我们能不能帮上、以及我们不该插手哪里。谈得拢再进三份文书：初步需求单、需求确认单、服务边界书。
- 我们现在运转正常，为什么现在就要做这件事？
- 我们的定位是治未病：进场时贵司通常还没出事，这恰恰是最该动结构的时候。扁鹊三兄弟里医术最高的大哥，治病于未发之时，名气却出不了家门——做对了看不出有用，正是这件事最诚实的地方。真正出问题那天，账往往已经积了三年；而那条只有老板知道、还没写下来的判断，才是最难补的。
